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繁自2021年11月起，根据云铝股份深化改革的工作部署，云铝阳宗海实施了两级机构改革。
一石激起千层浪。随着改革的不断深入，企业发展中的动力、活力竞相迸发，管理层干事创业的积极性、干部员工的精气神充分激活。云铝阳宗海1-2月生产经营持续向好，原铝、铝合金产量分别完成月度计划的100.99%、129.56%，铝电解电流效率指标向好，超额完成利润目标，再度焕发勃勃生机。
立潮头，激发内生动力
开弓没有回头箭，改革关头勇者胜。2021年11月，云铝阳宗海严格按照云铝股份党委关于深化改革的决策部署，启动机构改革及岗位竞聘“双引擎”，按下改革发展“加速键”。制定下发《云铝阳宗海铝电解分公司机构职能和岗位调整优化方案》《云铝阳宗海铝电解分公司部门岗位竞聘方案》，并组织全员学习宣贯，一场围绕改思想、改观念、改作风、改结构、改机制的“变革”拉开序幕。
“从遇到问题找解决到碰到困难想办法解决，岗位竞聘激发的是我们自主解决问题的能力，不断学习才能打破本领恐慌。”新加入干部队伍的能源业务副经理杨彩霞感触颇多。云铝阳宗海打破壁垒，推行扁平化管理，优化压减内设机构，结合实际做好“加减法”。干部全体起立，重新进行岗位竞聘，15名干部退出岗位，3名年轻骨干脱颖而出进入干部队伍，推动干部“能上能下”管理机制。经过对职责相关、相近、相似和交叉的部门进行优化整合，部门编制数量由12个精简到6个，明确部门管理职责，有效保障管理责任不漏项、业务职能不交叉。截至2月，云铝阳宗海用工数较2021年优化13.85%。在机构改革的推动下，干部员工思想观念明显转变，精神面貌发生深刻变化，工作积极性、主动性明显提高，价值创造能力不断增强。
添薪柴，激活一池春水
云铝阳宗海以绩效管理为抓手，创新运用“工资总额核定、员工共享企业发展、人员总量与工资总额挂钩”等机制，实现干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减，形成过程管理与结果导向深度融合的激励约束机制，赋予基层单位和员工更多的自主权和话语权，同时也带动了成本指标向好，氧化铝、阳极炭块、氟化铝等单耗环比均呈下降趋势。
“改革只有进行时，没有完成时……”生产管控中心 “破冰”谋“突围”，为实现职能资源价值大化，构建“4+2+2”团队管控模式，以更的水准、更用心的态度为班组解决工艺、现场、、设备、记录、工器具使用等实际问题。构建“小运行，大检修”结构模式，将运行检修人员、设备及职责划归检修班组，集中管理和调配检修力量，为服务电解生产、主动承担原外委项目提供技术保障。质量管理职能纳入生产管控中心，中心全过程参与铝液质量监控，关注每一生产要点，严格把控铝锭质量，从未发生铁含量超标的质量问题。装备能源中心150立方高压电动机损坏，按照以往需经“报备－申请－落实－对比－审批”五个流程，机构改革后，仅需三个流程就可完成损机更换。管理流程缩短了，管控效率却提升了。
生产管控中心副经理王灿对这场改革感触颇深：“业绩指标与‘帽子’和‘票子’挂钩，刚性兑现、刚性淘汰。从改革刚开始员工感受到机构改革带来的压力，到运行过程中激发出来干部员工的动力，再到现在给云铝阳宗海发展带来的活力，这次改革让员工看到了希望。”
串珍珠，强化精益管理
云铝阳宗海从“变”字着眼，抓保生产、抓环保保生存、抓质量保市场，在管理上精雕细刻，在成本管理上精打细算，在拓展市场上策划，实现了从指标到管理的持续改进、不断创新和提升跨越。
“我们树立的是‘一盘棋’思想，急生产所急、思质量所想、做基础之事，脚踏实地抓好现场管理、班组管理，注重发挥管理中全链条各环节作用。”合金线材事业部经理洪尧说到。事业部抓实抓细现场管理工作，部门对检修组织架构进行内部改革和调整后，针对备品备件的摆放、检修场地的使用等问题，当机立断把两条生产线打通成一条生产线，划分一块区域固定为检修场地，将备品备件进行统一管理。“这样统一规划后，我们检修效率提高了，生产现场也更加整洁，备品备件也可以做到清仓利库。”检修班长李宾深有感触。
为提升现场管理绩效，合金线材事业部由表及里，以“通道见本色”“设备见本色”为切入口，为每条线配备一台洗地机，位、无死角地推进精益管理，完成从“只提要求”向“一管到底”的转变。全体管理人员每周2次进行班组记录标准化、现场5S 管理提升检查；落实库管专员对原辅料的全过程监管职能，精简了基层班组长上报计划采购流程，全员参与管理的模式得到员工一致好评。
百尺竿头思更进，策马扬鞭自奋蹄。短短几个月时间，向改革要动力、向改革要活力、向改革要效益，云铝阳宗海干部员工快马加鞭、奋起直追，以只攀险峰不问高，踏平坎途赴新程的使命担当愈行愈远！（赵梦卿）
